ЭКСПЕРТНАЯ СТАТЬЯ
Два кандидата на одну должность. У обоих хороший опыт, убедительные примеры профессиональных достижений и положительные рекомендации. На собеседовании оба производят сильное впечатление.
Кого выбрать?
Ошибка здесь может дорого обойтись компании. Можно нанять отличного специалиста, который хорошо разбирается в своей профессии, но не способен самостоятельно решать задачи, ради которых его пригласили. И вместо передачи ответственности руководитель получит ещё одного сотрудника, чьи решения придётся постоянно контролировать.
Как проверить это до назначения, если на собеседовании оба кандидата одинаково убедительны?
Один из способов — практическое задание, приближённое к будущей работе. Оно позволяет наблюдать, как кандидат подходит к незнакомой профессиональной проблеме: что пытается выяснить, какие данные проверяет, как определяет причины отклонений и на чём основывает свои предложения.
Расскажу на примере практического задания, которое мы разработали для оценки кандидатов на должность начальника производства пищевого предприятия.
Компания увеличивает объёмы выпуска. Новому начальнику производства предстоит обеспечивать выполнение плана, повышать эффективность действующих процессов, рационально использовать оборудование и рабочее время сотрудников.
Задача оценки состояла в том, чтобы проверить, как кандидат самостоятельно анализирует производственные ограничения, обосновывает решения и планирует их реализацию.
Для этого мы выбрали участок фасовки готовой продукции.
Во-первых, фасовка — понятный производственный процесс. Если предложить кандидату узкоспециализированную технологическую задачу, преимущество может получить тот, кто уже работал с аналогичным оборудованием. Нам же было важно оценить способность руководителя анализировать процессы, а не только знание конкретной технологии.
Фасовка встречается на многих предприятиях, поэтому знакомство с основными операциями не требует длительного погружения в специфику продукции.
Во-вторых, на участке были реальные ограничения и возможности для улучшений. За отведённое время кандидаты могли перейти от наблюдения к анализу причин и разработке решений. Нам было важно оценить не способность найти очевидные недостатки, а глубину анализа, качество приоритетов и реализуемость предложений.
Разработанное задание включает три этапа.
Работа на производственной площадке — 4–6 часов. Кандидат знакомится с участком, наблюдает за работой оборудования и сотрудников, изучает доступные данные и проводит допустимые замеры.
Самостоятельный анализ — 2–3 часа. На основе собранной информации он готовит предварительную диагностику, предложения по улучшению процессов и подход к их реализации.
Защита перед руководством — 30–45 минут. Кандидат объясняет выводы, обосновывает предложения и обсуждает необходимые ресурсы и способы проверки ожидаемого результата.
От кандидата не требуется готовая программа преобразования производства за несколько часов. Задача — оценить его профессиональный подход к реальной проблеме, с которой ему предстоит работать после назначения.
Рассмотрим одну производственную ситуацию.
Участок фасовки не выполняет план. Причиной может быть недостаточная загрузка участка, технические простои, различия в трудоёмкости продукции или организация работы смен. Задача кандидата — разобраться, какие факторы действительно влияют на результат.
Например, продукция может неритмично поступать с предыдущих операций. В результате фасовочное оборудование простаивает, потому что ему нечего упаковывать.
Если в такой ситуации увеличить численность сотрудников, предприятие получит дополнительные затраты, а причина отклонений останется.
Рассмотрим два возможных подхода к этой задаче.
Первый кандидат подробно анализирует работу оборудования, изучает причины простоев и предлагает технически обоснованные улучшения. Это говорит в пользу его производственной экспертизы. При этом ему сложнее объяснить, как организовать реализацию предложений, согласовать действия смежных участков и проконтролировать результат. Важно выяснить, какую роль он раньше играл во внедрении изменений и за какие результаты отвечал.
Второй кандидат быстро определяет основные ограничения, расставляет приоритеты и предлагает последовательный план изменений. Это показывает сильный подход к организации работы. Но часть его выводов недостаточно подтверждена производственными данными, поэтому необходимо дополнительно проверить, насколько обоснованными были его решения на предыдущих местах работы.
Это условные модели поведения, а не результаты оценки реальных кандидатов.
Оба подхода могут быть ценны для предприятия. Важно понять, какие ограничения связаны с недостатком компетенций, а какие — с условиями предыдущей работы или неполнотой информации в задании.
Отдельного внимания заслуживает способность принимать решения в условиях неопределённости. Опытный руководитель понимает, какой информации достаточно для принятия решения, какие вопросы требуют дополнительной проверки и чем для производства может обернуться промедление.
Но начальнику производства предстоит не только выявлять ограничения. Ему нужно понимать, как организовать их устранение.
Например, если проблема связана с неритмичной подачей продукции, её решение может потребовать согласования работы смежных участков, изменения производственного планирования и перераспределения ресурсов.
Поэтому при оценке мы обращаем внимание, способен ли кандидат перейти от диагностики к конкретным предложениям: определить приоритеты, учесть существующие ограничения и объяснить, как будет проверяться результат.
Практическое задание помогает увидеть качество профессионального анализа, самостоятельность, подход к принятию решений и понимание организации изменений.
При интерпретации результатов важно учитывать предыдущие полномочия кандидата. Если человек привык согласовывать существенные изменения с директором, это не обязательно свидетельствует о недостаточной самостоятельности: возможно, так была устроена система управления. Поэтому мы сопоставляем его поведение во время задания с реальными полномочиями, решениями и достижениями на предыдущих местах работы.
Различия в подходах к производственной задаче дают дополнительную информацию для выбора. Но кадровое решение зависит от того, какие результаты компания ожидает от нового начальника производства.
Если собственник или директор рассчитывает передать ему самостоятельное управление производством, особенно важно проверить управленческую готовность кандидата. Иначе компания рискует получить квалифицированного специалиста, который продолжит регулярно обращаться к руководству за решениями.
В итоге должность занята, а нагрузка на директора почти не изменилась.
Как выбрать между кандидатами с разными сильными сторонами?
Если компании нужен руководитель, который в ближайшие месяцы самостоятельно внедрит изменения, особое значение приобретает подтверждённый опыт организации подобных проектов. Сильной технической диагностики без опыта реализации может оказаться недостаточно.
Если же первоочередная задача — разобраться в сложных производственных ограничениях, большее значение приобретает глубина анализа и способность устанавливать причины проблем.
При этом умение быстро определять приоритеты не компенсирует необоснованные решения, если их последствия могут привести к существенным производственным потерям. А недостаточно убедительный план внедрения ещё не означает, что человек не способен управлять изменениями: это необходимо проверить по его предыдущим достижениям.
В другой ситуации предприятие может быть готово развивать перспективного руководителя, выделять время на адаптацию и обеспечивать профессиональную поддержку.
Но перспективный кандидат не всегда является подходящим кандидатом. Если компании нужен готовый руководитель, способный быстро принять ответственность за результат, а ресурсов для его развития нет, назначение «на вырост» может не решить поставленную задачу.
Поэтому итоговый вывод строится на сочетании требований должности, результатов практического задания и подтверждённого профессионального опыта.
Важно понять, какие задачи кандидат способен решать самостоятельно уже сейчас, а какие потребуют дополнительной поддержки и развития.
Хорошее практическое задание не обязательно заканчивается длинным списком выявленных проблем. Иногда его наиболее ценный результат — понимание того, какие управленческие задачи кандидат готов решать самостоятельно, а какие пока превышают его возможности.
Практическое задание помогает увидеть различия в подходах к новой задаче, а профессиональная оценка — понять, насколько они значимы для предприятия.
В агентстве «Штатныйход» мы оцениваем кандидатов исходя из задач конкретного бизнеса и сопоставляем результаты практической оценки с подтверждённым профессиональным опытом.
Наша цель при экспертном подборе руководителей и инженерно-технических специалистов — находить людей, которым можно передать ответственность за результат.